В данной статье мы продолжим тему Ухода Сотрудников с Компании и расскажем Как Устранить «Текучку» персонала в Компании.
Как и обещали мы рассмотрим причины и методы коррекции «текучки» персонала с помощью налаженного процесса рекрутинга.
Итак,
Основные 6 причин «текучки» персонала:
1. Стихийный подбор. Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть, делается ставка на то, что «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких работников на одной должности в течение одного-двух лет рассматривается как вполне нормальное явление.
2. Отсутствие единых стандартов подбора, принятых в компании. В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге – персонал компании является довольно пёстрый. Подбор исключительно «под руководителя», без учёта особенностей корпоративной культуры компании. Подбор исключительно «в культуру организации», без учёта особенностей конкретного руководителя.
3. Несерьезное отношение к приёму новых сотрудников. Может проявляться на различных уровнях. Возможны различные проявления, от готовности взять почти любого кандидата, до чрезмерно завышенных требований, либо – доминирования «непрофильных» требований – например, особенности внешнего вида приоритетнее профессиональных качеств и другое.
4. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Выражается в неотработанности самой схемы принятия решения – например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда – один, а иногда – поэтапно трое. Сюда же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения – принятие итогового решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству позиций. Варианты «руководитель в отпуске» следует рассматривать как проявление организационной неорганизованности. Должен существовать механизм делегирования этих функций на период отсутствия лица, обычно принимающего решение по кандидатам.
5. Нет разработанной системы оценки профессионального уровня кандидатов.
Неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в компании/отделе. Завышенная либо заниженная планка подбора. То есть, берутся работники, уровень которых в первом случае – выше, чем требуется, во втором случае – существенно ниже, чем нужно.
6. Недостаточное информирование потенциального кандидата.
Относительно ключевых моментов жизнедеятельности компании, особенностей её культуры и традиций, а также – относительно особенностей деятельности предполагаемого отдела и особенностях его профессиональных обязанностей, финансовых и прочих мотивационных схем и т.п.
Какие же существуют пути коррекции некачественного подбора персонала?
Рассмотрим ниже:
Первый путь — Выработка единого стандарта подбора.
Имеется ввиду определение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании.
Это – не портрет «идеального кандидата», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной (а не декларируемой!) корпоративной культурой.
Например, если в «кодексе» корпоративного поведения официально прописано, что нормой взаимодействия между работниками является уважительное и вежливое общение, а реально в компании принят, тем не менее, грубоватый стиль общения, то подбирать придётся под реальный стиль – интеллигентный работник там просто не выживет, несмотря на официальные декларации.
Второй путь — Доведение стандарта подбора до руководителей.
Воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики «перебора» сотрудников по принципу «кому надо – приживётся, а если нет – так мы новых найдем».
Третий путь — Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам.
То есть, должно быть чётко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов — нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких — коллегиально.
Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней.
Четвертый путь — Прописание процесса принятия решения по кандидатам.
Ожидания в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Все промежуточные решения на всех этапах, принятых в компании, включая службу безопасности, и итоговое решение, должны быть приняты не позже двух недель (причём это – максимум) с момента первого собеседования кандидата в компании.
Эти условия диктуются самим кадровым рынком – пока будет «раскачиваться» и «тормозить» громоздкая бюрократическая машина одной компании, заинтересованной в кандидате, он получит другое, не менее, а возможно, даже более интересное предложение от другой компании, более оперативной в принятии решений.
Пятый путь — Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала.
Его задачи – разработка системы оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом подбора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств кандидата.
Соответственно, разрабатывается схема взаимодействия HR-специалиста с руководителями различных отделов.
Шестой путь — Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.
Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания, на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.
Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.
Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке.
В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.
Седьмой путь — Планирование потребностей в персонале заранее.
Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели.
Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с «вдруг» возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее.
Грамотная кадровая политика – одно из условий качественного развития организации.
Торопливый и поспешный и не правильный подбор сотрудников в компании ставит под удар само развитие и функционирование компании на рынке.
Поэтому, очень важно иметь грамотного партнера в этом вопросе или нанять HR-менеджера для контроля всего процесса подбора персонала в компанию.
Если организация совсем небольшая, и иметь в штате HR-ра, или универсального менеджера по персоналу позволить себе не может, то нужно тщательно продумать, кто возьмет на себя эти функции или же делегировать этот процесс Рекрутинговой компании .
P.S. А также Вам будет интересно: